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Non è così scontato, in questa infelice congiuntura economica, che le imprese abbiano voglia di tagliare nastri per avviare nuove attività. E, ammesso che lo facciano, è ancora meno scontato che il nastro decidano di tagliarlo proprio nel nostro Paese, dove fare impresa è notoriamente più complicato e costoso che in decine di altre location. E invece. Qualcuno ci crede ancora. E addirittura rilancia: a certe condizioni, investire in Italia può rivelarsi un buon affare. Una provocazione? Può darsi, ma chi la lancia ci crede a tal punto da averci investito sopra 40 milioni di euro. Non a caso l’investimento fatto da Barilla nel nuovo stabilimento di sughi, a Rubbiano di Solignano (Pr), si è giustamente meritato le prime pagine dei giornali e l’intervento di Mario Monti nella giornata inaugurale. In molti, commentando l’evento, hanno notato con implicito sollievo che se un colosso come Barilla ci sceglie ancora, non tutto è perduto. Ma per i paladini della green economy, fermamente convinti che ci sia un forte legame tra politiche di sostenibilità e profittabilità d’impresa, Rubbiano è anche qualcosa di più. È una sorta di quadratura del cerchio, che coniuga perfettamente la vocazione di un’impresa sostenibile a valorizzare il territorio in cui opera con i maggiori ritorni che, nel lungo periodo, questa scelta può portare con sé. A confermarcelo è proprio Guido Barilla, presidente del gruppo che porta il suo nome, raggiunto negli uffici di Parma da Maria Cristina Alfieri, direttore editoriale di Gruppo Food per unintervista pubblicata sul numero di novembre di GreenBusiness. «Investire sul territorio può essere una scelta vincente anche dal punto di vista dei risultati – rimarca Barilla –. Non è affatto vero che tutti gli stabilimenti, se gestiti in un certo modo, possono avere le stesse performance. Il posto fa la differenza e, nel lungo termine, certi siti danno ritorni più interessanti».
Siete rimasti a Rubbiano per questo?
Siamo rimasti a Rubbiano perché per noi è un sito strategico. Da metà degli anni Sessanta abbiamo lì uno stabilimento, che fa prodotti da forno ed è gestito da un gruppo di dipendenti estremamente motivato e con una cultura industriale molto significativa. La scelta è ricaduta su quell’area sia perché è consona alla nostra attività produttiva, sia perché la qualità della gente che ci lavora è molto alta.
Fa piacere che il capitale umano abbia ancora un peso così importante…
Lo ha il capitale umano, così come lo ha il legame con la filiera. Le salse di pomodoro che noi produciamo sono prodotti molto delicati, che hanno bisogno di materie prime particolarmente raffinate: un maggior controllo delle filiere sul territorio ci dà, su questo fronte, maggiori garanzie di qualità. Noi utilizziamo il pomodoro che viene in gran parte dall’Emilia Romagna, così come vengono dai territori circostanti alcuni altri componenti, come il basilico, che sono essenziali per la ricettazione delle nostre referenze.
Mi sta dicendo che state lavorando per una forte integrazione tra la vostra realtà industriale e il mondo agricolo?
Credo che, specialmente in questi periodi di difficoltà, una delle scelte che gli operatori economici di diversa natura – siano essi agricoltori, industriali, distributori o banchieri – dovrebbero fare è proprio quella di abbandonare la rigidità delle loro posizioni, per passare da una logica di conflittualità a una di collaborazione.
È un passaggio epocale…
Lo è certamente, però è necessario. O comprendiamo che per gestire in modo più efficiente e con costi minori le filiere dobbiamo accordarci invece che confliggere o la strada sarà estremamente più difficile e complicata per tutti, quindi non solo per le imprese di varia natura, ma anche per i consumatori finali perché, se non riusciremo ad attivare importanti sinergie cooperative, i costi dei prodotti finiranno per essere più alti.
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Parlando di bene comune, molti produttori lamentano il fatto che, in sede di trattativa economica, la sostenibilità sociale e ambientale delle imprese conti ancora molto poco, agli occhi dei retailer, rispetto a prezzi e sconti. È così?
Per il momento l’attenzione della distribuzione, in Italia come all’estero, è molto concentrata sulle condizioni economiche. È chiaro che i retailer sono accorti nella valutazione dei prodotti, ma la visione è sempre quella che assegna un peso preponderante al traffico, al peso dello scontrino, alla velocità di rotazione: non è perché si è bravi e virtuosi che vengono spinte le proprie referenze. Anche qui bisognerebbe fare un passo avanti, perché i risultati di una politica che si concentra solo su pricing e promozioni sono sotto gli occhi di tutti. Come dicevo prima, la chiave di volta è il passaggio dal conflitto alla partnership, per spingerci verso nuove frontiere che creino valore per tutti.

Le imprese del futuro dovranno contare sulle competenze di manager in grado di integrare la responsabilità ambientale e sociale nelle strategie. In prospettiva assumerà un ruolo chiave la figura del Csr manager, per il quale sarà necessaria una formazione specifica. A questo scopo è nata, unica nel suo genere, la Sustainability management school (Sumas) a Glend in Svizzera (nella foto, uno scorcio della sede), dove dall’anno accademico 2013-2014 partiranno il corso di laurea e l’Mba in Sustainability management. Sumas si configura come una scuola d’élite (i costi si aggirano sui 32 mila euro l’anno per il corso di laurea), destinata a fare da apripista verso un nuovo paradigma formativo. La caratteristica distintiva del programma di formazione è che per ogni materia è previsto un modulo relativo alla sostenibilità, per esempio nell’area finanza c’è un ampio capitolo relativo agli investimenti responsabili, così come nella disciplina delle risorse umane non si prescinde da un riferimento alla diversity.

L’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato ha adottato il regolamento per la concessione del rating di legalità, così come previsto dal decreto sulle liberalizzazioni. Stiamo assistendo alla posa di una pietra fondamentale per la costruzione di un sistema economico più responsabile? A questa domanda risponderanno il corso degli eventi e, soprattutto, il decreto del ministero dell’Economia, che darà indicazioni alle banche su come considerare questo strumento nella valutazione del merito creditizio. Per il momento, concentriamoci sugli aspetti di responsabilità sociale affrontati nel documento. A giudicare da quello che oggi è ufficiale, il supporto fornito dal regolamento alla diffusione di pratiche di responsabilità sociale, non sembra particolarmente rilevante. Rispetto alla bozza agostana del regolamento, infatti, tutti i dubbi riguardanti l’aleatorietà con la quale vengono affrontati i temi di Csr e l’autoreferenzialità del processo permangono.
Parlando di responsabilità sociale, al di là dello scarsissimo peso riservatole nella valutazione complessiva (la Csr è uno dei titoli di merito facoltativi), la confusione regna sovrana: l’Agcm mantiene la fumosa dizione della bozza originaria in cui “ladesione a programmi promossi da organizzazioni nazionali o internazionali” – valida ancorché generica istanza – è equiparata all’“acquisizione di indici di sostenibilità”, una dicitura del tutto incomprensibile.
Sarebbe bastato poco per citare o rimandare alle recenti comunicazioni della Commissione Europea sul tema (COM(2001) 366, COM(2011) 681). Dispiegando maggiormente l’ambito d’azione della Csr, si sarebbe potuto parlare di politiche, sistemi di gestione e verifica dei risultati, in grado di abbracciare tutti i portatori di interesse dell’azienda, così come indicato anche dallo linee guida Iso 26000: dipendenti, consumatori, fornitori, generazioni future (ambiente), azionisti e comunità locali. Alla luce di questo punto di vista più strutturato, a maggior ragione il peso assolutamente residuale assegnato alla Csr nella valutazione del rating appare inadeguato.

Dopo la filiera del caffè sostenibile, Mondelēz International (questo il nuovo nome di Kraft Foods) vara il progetto ‘Cocoa Life’, con cui annuncia ufficialmente la volontà di rafforzare l’impegno per la sostenibilità nel settore del cacao. L’azienda, in qualità di maggior produttore mondiale di cioccolato, investirà nei prossimi dieci anni 400 milioni di dollari (308,73 milioni di euro) per migliorare i mezzi di sussistenza e le condizioni di vita di oltre 200 mila coltivatori di cacao e di circa un milione di persone che vivono nelle comunità dedite alla coltivazione.
Innanzitutto, Cocoa Life porterà un nuovo investimento da 100 milioni di dollari (77,18 milioni di euro) in Costa d’Avorio, il Paese produttore di cacao più grande del mondo, per aiutare 75mila coltivatori a raddoppiare la loro produttività.

Il valore aggiunto della corporate social responsability è prioritario anche nel mondo della supply chain. A dimostrarlo è l’ultima edizione del “Premio Logistico dell’Anno 2012”, il riconoscimento firmato Assologistica ed €uromerci assegnato al Gruppo Sanpellegrino proprio per “le azioni di efficienza e di sostenibilità ambientale realizzate nella supply chain mediante l’innovativo rapporto di partnership logistica sviluppato con Chep Italia”, specialista nelle soluzioni di pooling di pallet e contenitori.
Per il colosso del beverage la collaborazione con Chep ha permesso in particolare un’ottimizzazione dei trasporti, con una conseguente riduzione delle emissioni di anidride carbonica, grazie all’eliminazione di un passaggio intermedio all’interno della catena distributiva. Infatti, i pallet su cui viene caricata la merce consegnata da Sanpellegrino nel Sud Italia via treno, una volta svuotati, vengono oggi caricati nuovamente sui treni di ritorno e riconsegnati direttamente agli stabilimenti del Gruppo, mentre fino a ieri era invece Chep Italia a occuparsi del recupero presso i distributori dei pallet vuoti, che venivano successivamente riconsegnati a Sanpellegrino.

Nel 2050 sulle strade viaggeranno 2 miliardi di veicoli in più e raggiungeremo così i 4 miliardi di auto circolanti. Già nel 2010, la Cina ha registrato il più lungo ingorgo al mondo: 11 giorni. Il modello di mobilità che abbiamo conosciuto fino a oggi non è più sostenibile, e sono necessarie partnership cross-settoriali per sviluppare nuove soluzioni di trasporto. Se ne è parlato alla sede del prestigioso quotidiano britannico The Guardian, in un evento sponsorizzato da Ford.
In questa videointervista, una delle relatrici del dibattito, Susan Claris (associate director di Arup, project manager degli workshop Urban Life e ricercatrice sui temi di urbanistica per il programma Drivers of Change) parla delle diverse variabili da tenere presente nella pianificazione di un progetto di mobilità sostenibile.

TRADUZIONE:
Sono al quartier generale di The Guardian, e sono con Susan Claris, associate director di Arup. Vorrei chiedere qual è limportanza della pianificazione in un modello di mobilità?
Penso che sia fondamentale, perché le persone viaggiano per una ragione, normalmente per accedere agli edifici, quindi il modo in cui questi edifici sono pianificati e strutturati influenza il comportamento delle persone. La pianificazione è fondamentale, ma penso che molte città piccole e grandi evolvono da città esistenti, non sono di nuovo sviluppo, quindi è importante anche sapere lavorare con leredità lasciata da città esistenti e come questa possa essere cambiatae e ottimizzata.

Un proverbio africano dice che il momento giusto per piantare questalbero era 20 anni fa ma se lo facciamo adesso vuol dire che il momento giusto per piantarlo è ora. Non è vero che non sono ancora maturi i tempi per innovare strategicamente e portare a valore le politiche di Csr ripensando il business in una logica di corporate social innovation. Innanzitutto perché iniziano a circolare le prime definizioni. Per esempio quella del professor Bradley Googins del Boston College Center for Corporate Citizenship secondo il quale la CSI è la strategia attraverso cui un’organizzazione combina il suo set unico di corporate assets (competenze imprenditoriali, capacità di innovazione, spirito manageriale, scaling up, ecc.) con le risorse di altri attori/settori per creare soluzioni originali a problemi sociali, economici, ambientali complessi che impattano sulla società e sulla sostenibilità del business. In secondo luogo perché cominciano a moltiplificarsi gli esperimenti in giro per il mondo che poi tanto esperimenti ormai non sono più.